1. 产品做得好不好，都说“人”很重要。但如果产品产出难，还是有两种可能：①产品方向确实难；②做产品的人确实不行。
2. 其中的情况1暂且不提。
3. 第2种情况中的“人不行”，不一定就是要判定“人”的专业能力差。也可能是“人”和产品的不匹配。比如让一个从不玩游戏的人去做任务化、游戏化，或是让思维发散力满分的人去做基础支持性的CRM…
4. 怎么去辨别产品人和产品方向是不是匹配，其实不容易。不知道是否存在这样一种方法：看一个团队在一个产品周期能否做出产品产出？如果没有产出就可以判定这个团队不太适合这个方向，继而换一拨人？或者类似于“轮岗”的制度，需要一批全新的有新思维、无产品思维定式的一拨人继续重新接手？
5. 所以上述的产品周期挺重要。过短则“浅尝辄止”，过长则“错失战机”。用多久的时间，能够判断产品人和产品方向的匹配度？暂且未知。
6. 在一个岗位做久了的PM，是否会因为路径太单一，而陷入相对固定的思维定式？我认为是的。所以从我的角度，我会希望每隔一段时间，去调整一下负责事情的团队和人。对于有成果的团队，可能会继续保留；而对于成绩比较平庸的团队，会询问PM的主观意愿：是没想法了动一动为好？或是需要“让子弹飞一会儿”，要一段时间才有结果体现？
7. 所以需要观察的2个问题：①通过结果判定人和事匹配度的理论是否成立？ ②预留的判定周期多久为宜？

在解决问题这件事上存在一种情况：伪解决。它可能是拖延问题，又或者把问题转化为另一个不同的指标，促使人短期内对问题的不关注。
其作用就是：换来时间缓和节奏。与抗日战争早期的策略比较相似：用我的战略纵深，换取后面的战略反攻。
人无远虑必有近忧，当问题已经产生时，拖延节奏终归是无奈之举。能真正解决问题，总是最好的。

最后特别想举个生动形象的例子：PM对某些方向存在疑惑，Leader来解释了一通。PM情绪上缓解了很多，感觉好受一些了。但可能问题并没有被正面回答，问题继续存在。今天被平复了，明天早晨一觉醒来，感觉貌似又是问题满满的一天~
于是，PM换了个手机壁纸，上面写着：“还不是为了钱，要开心！”。
此情此景，有点类似小时候，总有人会在胳膊上写了个：“忍”…

Update：

20191120
谈到迟迟解决不了的问题，同事看到上面的最后两句，补了个回复：“也许我80%的钱都是我的精神损失费”…
我能感受得到，她太难了。
大家都不太容易。

有句话人人口熟能详：“外行看热闹，内行看门道”。但是能做到：在面对不懂的领域时，清醒客观的保持自我认知，明白到自己是“外行”的人，不多。

##一.“爽文”
看新闻时，作者开着上帝视角审视历史、审视人，带着已知结局倒推一段故事，文笔好的作者能写的“有血有肉”，还能“刻画”很多东西，读起来确实畅爽。很多这样的资讯/书，都写成一段段“高潮迭起”令人“感慨唏嘘”的故事，但本质上和如今的“爽文”其实是一个路线，本无二致。
但是真的置身其中就完全不一样了，原本开着“上帝视角”的人，可能做着完全没有逻辑的“蠢”事。做个不一定恰当的比喻：

1. 看一下中国最优秀财经作者们，有过创业史的，看看他们的公司的现状，是不是都好到不行？
2. 对应的，如果一个历史学者研究某个政权或者皇帝，兢兢业业研究一生，若是有个机会让他做皇帝，你会觉得他会是个好皇帝吗？

结论显而易见。
所以我还是挺喜欢看“爽文”的，**但总要时刻提醒自己：要保持很强的独立思考性。**但即使这样还是发现有时依然会被带到坑里。当然这个“坑”不一定是作者故意埋得，有的作者就只是单纯的看不懂而已，毕竟他的职业是“编辑”，搜集素材并整理成文才是他的专业。但涉及内容所谈，毕竟“隔行如隔山”。

大学时，青涩的我看完《大败局》N部曲，热血澎湃的觉得我一身本事却无用武之地…期望有个企业家能上门找到我，让我掌管他的企业，给做做企业战略…

作为读者，千万别上当。看看热闹就行了，别觉得看出了门道。

##二.“爽电影”
在很多电影片段里，会有对“发射核弹”、“黑客”的演绎。

1. 发射导弹前，必须要有倒计时和进度条。导弹发射必须要用一台固定的移动电脑，甚至还需要一枚芯片。
2. 黑客入侵网站的场景中，必须要有一段是噼里啪啦的狂敲一阵键盘，带着一个酷炫无比的UI。入侵完成时网页上还必须有个很好地交互效果：弹个框上面贴心的写着“入侵成功！”，仿佛是产品经理给黑客的一个欢迎语彩蛋，客气的说句Welcome。

每一个业内人士看到这些基本都很尴尬，因为完全没逻辑可言，完全跟实际不沾边。但是**这样的场景重复了很多年，而且我相信这个传统会继续保持下去。**因为：

1. 导演真的不懂计算机；
2. 哪怕他懂，有观众也不干。这明显不符合人民群众的固定认知——“这导演不行啊，入侵个网站就用敲敲代码还要点点鼠标？跟我的操作差不多啊？这黑客不专业呀？导演特效都做不起了么？”

同理，想学黑客别跟电影学。幸亏我在这里没有重蹈覆辙，比如：决心做个黑客，于是把所有关于黑客的电影DVD都买齐，然后夜以继日的看电影…

作为观众，千万别当真。看看热闹就行了，别觉得看出了门道。

##三.“看不懂”
五年前的双11，参与的人比现在还少些。当年的我还感叹：

1. 眼看着京东自建物流“次日达”的高效，觉得阿里再不转型就“药丸”？
2. 商家被迫在京东和阿里之间二选一，京东才搞了几年就和阿里分庭抗礼？翅膀这么硬了！

但现在，双11你在京东和阿里分别花了多少？阿里完了么？
若是愿意花时间搜搜当年媒体报道，完全不用怀疑：唱衰阿里的应该一片一片。一定有人分析到了阿里的骨子里，讲出的道理透彻到不行。
这不，新的一批文章又来了！今年双11刚过，快了快了。唱衰京东，甚至阿里京东一起唱衰，再死吹拼多多的文章又来了~

企业还是那个企业，没有好与坏对与错。错的是“非蠢即坏”的一些人。自以为是、高谈阔论的是“蠢”。利益相关，故意带节奏的是“坏”。

我想说的是：作为一个从业N年的PM，要问我怎么看待互联网，我觉得自己也难免怯怯的说声“我，好像，看不太懂……”，更何况一些作者呢？！

##四.留给以后想的
其实阿里和京东这几年的发展，加上拼多多的崛起，值得思考的点太多了。回过头来看，包括我在几年前也做的误判。
但其实：分析自己为什么误判，或者说分析“阿里怎么扭转了局势”、拼多多的崛起和未来，会有意义的多。但是自己目前还并未想清楚。

关于拼多多，目前认为该想的：

1. 怎么定义流量，流量的本质是什么？
   从“传统马路上算人头的“流量””，到“互联网的流量”，再到“移动端的流量”，流量这件事发生了什么变化？或许想清楚这件事，还能顺便可以回答关于下沉流量的问题；
2. 阿里&京东怎么看待拼多多？
   马云不傻，下面的高管也不傻。京东的“真”Richard（不是我这个Richard）在谈起拼多多更多是从“消费升级”和“物流建设”的层面看衰对手。对错暂且不论，但说明了一个不同的思考角度。
   对于整个电商交易的全链条来说，流量获取意味着很多么？从整个生态来看后面还有哪些？电商们怎么看，这件事儿值得思考。
3. 拼多多的“百亿补贴”？
   单看“百亿补贴”非常好理解，就是拼多多要完成用户对品牌的认知升级，提升品牌背后的流量和流量质量、扩充品类，提升客单价，并为以后的利润空间提前创造产品机会；
   但是换个角度：如果谈财力，阿里按说更不缺钱，阿里怎么没有“百亿补贴”？京东和阿里是怎么跟的？
   **打仗时，不能光想着我打算怎么打，而是要看对手怎么打。**所以“百亿补贴”这件事，如果只得到上面的结果就觉得想明白了，我觉得只能说明：只在看现象，彻底没思考，距离“想清楚”就差的更天上地下了。
4. “市值”的意义？
   有人会从市值的角度去看公司，不是说不对，但其实很片面。
   “市值”是什么？只是投资者对公司预期的结果，但是投资者的头脑并不清楚，更何况金融市场总有搅局的。中国的股市，曾经乐视和暴风是“妖股”，但“说没就没”…市值这东西，只是一个很片面的维度，可看，但反映不出太多。
   市值高的公司不一定就是好，因为它可能跌下来。市值低的不一定不好，还有空间翻几番。投资者的预期，不一定比得上自己的思考。
   关于互联网公司业务和市值的关系，其实挺值得看一看的。

总之，“看门道”尚未成功，“内行”也仍需努力。

近一段时间，遇到了几件事，有关联性：

1.在58工作的最后一段时间，第一次提出离职，VP从“面对现有和全新的工作机会该如何决策”，又引申到“人生如何做决策”，讲给我一些东西。总之，绕来绕去说服我继续留了下来。但后来证明我决定留下来的这次决策是totaly wrong。但确实让我意识到：决策，是一个太有技术含量的事。

2.在JD面试，面试官问：性格、优缺点、对自己的满意和不满意。其实越开放的问题越高深，因为开放的回答看的是人的本质和思维方式。看你说什么，看你生活中问题的处理方式，就知道你是什么样的人，以至于工作时候会怎么思考及行动。越是不聊工作本身，越是通过寥寥数句话就洞悉所有（当然可能这对面试官的要求会比较高）。所以一点体会：“能活得好的人，工作一定更能想明白”。

3.回首曾经，起点相同的人，目前的境遇可能大不相同。很多次面临选择的时候，会很不敏感的随波逐流、顺水推舟，完全忘了该去抉择。比如：报考哪一所大学、学什么专业、进入哪家公司、在这家公司呆多久&要不要变动、选择什么样的另一半、要不要买房…现在想想，很多结果，从当时做完决定就已注定。每个人人生都会面临太多次决策，但大家非常容易忽略决定的重要性。

很多结果，都和曾经的决定有关。而现在的每一个决策，或大或小，都在决定以后。但是做决策这个事太难了，比如怎么审时度势，又遵从什么样的原则。
现在觉得：原则，是决策的方法论。通过形成一些固定的原则，以及if else的原则，确保决策的尽可能正确。

所以后面有3个问题，留给自己去想：

1. 回顾曾经，自己的哪些决策是错的，为什么想错了？
2. 自己的哪些决定是对的，对在了哪里？
3. 培养自己对决策场景的敏感性！当自己正要做哪些决策，能清晰意识，谨慎评估，结合前两点不断思考。

希望这是一个能够通过方法论体系搞定的事，能够形成一个基本的思维决策模型。

偶然看到一句话，来自爱因斯坦：

“The development of general ability for independent thinking and judgment should always be placed foremost, not the acquisition of special knowledge.”
“独立思考&判断能力的培养，远比掌握专业知识更重要得多。”

##独立因素
很多时候会好奇：为什么人和人之间会存在很大差距？
目前得出结论，主要有三：
1.基因层面的物理差距（物理硬件上的先天条件）
2.思维模型（可能也受大脑物理结构的影响）
3.外部资源条件（家庭/教育条件等起点差异）
其中的1和3是很难改变的，决定权在于：命运…
相对来说只有2看起来才是“逆袭”的唯一路径。

如果把能力比作一场考试，那专业知识的掌握可能只是60分的及格分。决定是否能上70、85、90、95分的关键在就在于思考方式。
掌握相同知识点的同学，不一定能答得出同样的大题。区别就在于学生是否能够正确分析，也就是上学时老师们常说的“活学活用”中的“活”。

##贯彻一生的思维方式
先前面试时见到一位面试官，给我的一个体会：“能活得明白的人，工作一定能干的更明白”。无论是工作还是生活，思维方式大体是想通的。
相对而言工作这点事儿，不过是生活层面的一个子集。
专业知识可以在学习中的中小学、工作中的中低职级层面刷掉一些人，但很难构成高阶维度人和人之间竞争的门槛。

经历生活同理。
人经过时间的洗礼，天真幼稚的孩子也会变得更“社会”，这个潜移默化的过程就将“经历”转化为“认知”。
我们或许已经记不得小时候摔跤磕破了哪里，但早已明白摔倒了会流血会痛。
小时候的事情早已记不清楚，但早已形成了世界观和认知。

看书看剧亦是同理。
从小到大我们看过无数的内容和故事，但是现今能够背诵复述出的东西寥寥。但无形中已经把内容和故事转化成了自己的世界观、思维逻辑。
甚至有时候还会突然发现：自己坚信的一个“自主”理论，竟然是曾经从一本书、一堂课、一个人那里吸取的。只不过是自己当时对这个逻辑太过认可，吸收进血液，然后忘了这个思想的出处…
事实被忘了，但认知形成了。

##认知和思维方式不永恒
认知可以形成，但不一定正确。在此过程中形成的思维方式也不一定是最好的，甚至可能是偏激的、错误的。
纠正这一切的，就是思考力。面对同一件事，怎么看，怎么思考、如何解决。
就像打牌一样，输赢并不一定是从拿到牌的那一刻就可以注定。即使大家的牌面相同，打出去的方法却各异，结果莫测。

思考力在一定程度上可以形成“方法论”，就是思考的一套固定程式。但方法论只是思考力的“简便算法”。做到真正有思考力，还是需要一直去追寻。

##见贤思齐
希望自己可以不断提升认知，不断掌握更好的思维方式。
思考力其实很受主观固定，每个人的思维非常容易形成固定。
在我看来，目前自己能做的，有两点：

1. 不断的去看别人的思考方式
   首先，要肯定人和人在思考方式上是有区别的。找到在结果上更有说服力，甚至是超过自己的人。
   既然思维方式有区别，那就有了解或者学习别人思维的的可能。
   带着“空杯心”，不去评判对与错、先进与落后，而是纯粹的去想别人为什么这么思考，思维逻辑是什么样的。

2. 尝试找到已知的先进的思维方式
   大佬是有的，大佬智慧的结晶还是有的。有书、有分享。
   可以一看，见贤思齐。

本打算写个Ideas，顺手记一下，结果写多了…

在此之前还有两点感触，本是需要写下来记录，但一直犯懒。标记一下：
1.面试时：提出具体问题的考查方式、关于性格的考察思路分析；
2.对移动端“流量”的新认识；
后续会找时间做个记录。

又临开学季，不禁联想起自己小时候的暑假。最期望的事，就是当家长去上班时，在家放肆的偷偷看电视、玩电脑！
**钟表指针接近下午5点，大人们就快下班了！**提前几分钟，要赶忙把一切恢复原位啊！拔掉电视插头、给电视散散热、整理屋子。然后，摆好书本拿起笔，开始做认真学习状…
坐在书桌前，支起耳朵，等待家长的脚步声。脚步声声传来的时候，恰是最忐忑的时候。30秒钟后，倘若成功“骗”过了父母，就是最沾沾自喜最开心的瞬间。但倘若事情败露，此处省略若干字…

但是！
我真正想说的是：随着科学技术的进步，家用监控摄像头开始进入“千家万户”，父母对孩子的监控变得易如反掌。
暑假期间，天真可爱的小盆友们，无论是看电视、还是偷偷的拿起手机，小可爱们的任何一举一动，都逃离不了父母严密的监视。
现在的小朋友们，得失去多少对暑假的期望！失去了多少和父母“斗智斗勇”后洋洋自得或是灰头土脸的瞬间！失去多少最单纯的快乐！

好好的一个暑假，不是被报班，就是被直播。现在的孩子们，他们太难了！

比如：
1.选择了一个不正确的产品方向
前期DAU增速越快，越容易掩盖产品方向犯错的暴露；
在错误的方向上，产品跑的越快越远，浪费的成本越高；

2.在管理团队时“排除异己”
“异类”的离开仿佛是Leader的“胜利”，团队的思维方式变得统一，却也丢失自我修正的能力；
一个都是“水兵”的部队，面对空袭只能“坐以待毙”；

被错误思想指挥时，阶段性的“成功”结果可能会是一种看似为“正”的负反馈，会更加坚定决策者固有的错误认知。
“泥潭”最致命的点不在于它是“陷阱”，而是容易让人“不自知的越陷越深”。

道理简单，践行起来真的太难了。
难怪古人会把“有能力管理自我”的人成为“圣”。
关于这个问题，前路漫漫，久矣。

1. 大多数人都讨厌“拉关系”、“搞政治”；
2. 很多历史人物被后世评价为：“杰出的政治家”；
3. “政治家”会游刃有余的“玩弄权术”；
4. “玩弄权术”的人中能被称之为“政治家”的寥寥；
5. 二者间，个中区别，自由体会；

一切都是手段，本质在于追求。

如图：

A：寻找机会，单点深入
容易获得先发优势，并迅速成功。
但对运气要求比较高，若运气不太好，可能会局限在一个方向上，在较长的周期里耗费无用功。

B：博观约取，择优深入
启动时间比较久，前期动作节奏稍显缓慢。但对业务的理解更深入，对体系整体性把握更好。命中率可能会更高。
若尝试不顺利，二次更换方向的速度会更快。

##一.多方关系
产品经理和用户的关系，看似是一个两方的关系，实际上却至少是个三方关系：第三方就是PM身后的企业/公司，甚至可能还有投资机构等第四方。
看上去颇有一种**“螳螂捕蝉，黄雀在后”**的意味。

##二.“阶级矛盾”
1.PM思考问题的出发点，可能是：
1. 基于用户价值，这是价值观最正的；
2. 基于PM个人利益思考，基于个人成长的；
3. 基于公司利益思考，这是最现实也是“没毛病”的；

其中的②和③还可能是共生的关系，但是①相对②和③来说则很难是共生关系。

农民伯伯首先要给母猪接生，或者买很多头小猪。然后还要给小猪仔喂食，为大家打扫猪圈...让他们吃的饱饱的，长得胖胖的，但是最后是为了杀掉他们吃肉。

同理。对于PM或公司而言，做用户价值的意义最终依然要回归个人利益。

2.“阶级矛盾”的产生
如果把这种状况做一个类比，非常类似于历史课本上总会提到的“阶级对立”：PM和用户不一定是一个阶级，中间甚至可能存在“阶级矛盾”。
所以“阶级矛盾”就产生了。不同的PM、不同的公司气氛、不同的环境下，PM可能会站在不同的阶级立场，这也就使得面对同样的产品方向，PM们形成了不同的产品方案。

上次发过一篇感触《慈善和生意》。所有的公司，做的都是一门生意，本质上都是逐利行为。所有的产品，最终都会面临“商业模式”的思考，都不得不考虑挣钱，得活着。
但这种“阶级矛盾”的背后，还存在一种相互依存的“对立着却又统一”的阶段。

##三.对立与统一
1.从对立到统一
无论是站在哪个利益方的角度考虑，有一个必然的过程：**总要先把猪养肥！**所以这种矛盾在一个时间段内（养猪之后，卖猪之前），会有矛盾变为统一的现象。

2.屁股决定脑袋

农民伯伯会在喂猪的时候，给猪培养一些习惯，比如：敲响饭盆，让小猪们听到声音就要乖乖过来。只不过最后一次饭盆被敲响时，小猪们兴高采烈的狂奔过来，才会发现这次的主人好像并没有带饭...

同样，一个有规划的PM，在培养用户的时候，总要去思考规划后面怎么“收割”，做好利己准备。作为产品规则的制定者，屁股坐在这个位子上总要思考自己的“职责和使命”。

但问题就在于，在这个阶段，“利己心态”太容易干扰PM的思考，产生扭曲的产品动作，使PM忽略用户诉求本身。

3.动作变形
PM会理所当然的说：“我要做这个，用户会这样用...”。
这样的例子太常见了，随口就能说得出：“我要做内容，提升DAU”、“我要做社区，增加用户粘性”、“我要做关注，建立用户关系”...

于是问题就出现了：“用户真的想这样用吗？”，当你的产品上线了，用户真的会这样用？
正是因为这个心态太难克服，所以“调研”、“数据分析”成为PM非常重要的一个技能。记住这个叫“技能”，他本质上是为了克服人性的弱点，为最终结果服务的。

##四.残酷的“真相”
**这样看来，做一个好的PM，好像是一个需要克服人性弱点的过程。**原来我们看了好久用户，倒头来发现，要反思的是自己。自己为什么会脱离客观，为什么会判断失误...

那些“毫无产出”的产品方案，不都是来源于PM自己一个一个字写成的PRD么？让RD小哥哥头疼的BUG，好像都是他们自己码的代码...

综上，PM必备一个方法论，以实现：如何让PM自己避免陷入“利己的主观陷阱”？
原来PM面前的一个“槛”，是要战胜自己的“心魔”。这个真相有点残酷。

##五.一个心得
##两列表
在思考这次的内容产品时，自己列了一个“两列表”。
一列是We want，或者叫Our desire更恰当。另一列是User want。

如果是多方参与的产品，其实可以有更多列，每一列是一个利益方。

按照这个表格，PM会非常容易的感知到：

1. 什么是我要的，什么又是用户要的？
2. 我要的跟用户要的，能否建立起共生共利的关系？
3. 要实现我的目标，先要为用户解决哪些问题？贡献什么价值？

不是说PM列了个表就能懂用户了，更何况这个表简单的以至于像是句废话。只是觉得这个流程有可能让PM更容易发现自己的问题。

如果表中双方关系是否定的，那这个方向就还需要思考。
如果关系是对应且明确的，也算是不违背《孙子兵法》的那句：“上下同欲者胜”。然后下一步就可以思考“排兵布阵”了。

谨记，不要陷入“利己的主观陷阱”。