“价值导向”的产品“方法论”概括

1.探寻新产品形态的首要核心

• **核心：**定位用户价值，探寻最佳满足方式；
• **注释：**每一种产品形式，都仅是为了满足一个真实的需求背后，最高效的一种手段。找到真实的用户需求是基础，然后判断不同产品形态的优劣势，做最正确的产品选型，以达成对用户需求的最高效满足。
• 联想：
  • 为什么有的产品是Listing、有的是Feed Flow、有的是“社区”？真的是因为：“公司希望做成这样吗？”
  • 这些不同产品选型的背后，是否意味着产品选型是满足这个场景用户价值的最佳手段？

2.寻找“真实”需求时的一套流程

• ①“我不说话，我先看，只是看，认真地看”

  • **前提：**抱着绝对的“空杯心态”，完全放空已有的经验和判断；
  • **动作：**纯粹的观察用户群体在场景中的使用行为、细节；尽可能的发散思维，提取足够多的潜在需求关键词；
  • **备注：**最佳实践：客观公平的调研；间接方法：基于已有数据的客观分析；

• ②场景假设及分类讨论

  • 对用户的使用动作细节，梳理出几条使用场景/方式的主线；
  • 模拟用户使用场景，进行用户分层、用户场景划分，讨论及明确：几类用户、分别的需求与价值；

以上①+②的理想结果：
能够客观的去看用户，尽可能减少PM的主观心态作用；
能够搞懂：用户是谁？用户的诉求是什么？怎么用？真正的理解用户；

• ③理想化场景假设

  • 基于以上设定，明确：“什么是终极的目标”、“用户需要什么样的方案和产品才是最完美的”；
  • 实现对“价值被满足”的假设和想象；

• ④已有满足方式的参考

  • 参考市场上可满足当前需求的产品，不局限于互联网产品；
  • 了解目前的满足程度，重新定位痛点和价值；

• ⑤可行性分析与优先级判定

  • 明确我能做什么，满足哪一块的什么需求，找到当前的用户价值与自我使命；
  • 对后续产品动作、节奏有初步的想法和规划；

以上③+④+⑤的理想结果：
能够知道我们最终的目标是什么？
现在需求的被满足程度？我会选择哪条线去解决？
第一版怎么做以及后面简单紧跟着的产品动作大概是什么？

3.这套思考方式和之前很大的区别

• 先放空自己，看着用户，总结场景和价值，做理想假设和价值假设；
• 从单纯的“我想做出什么？”，增加了“观察用户定位价值”的先决条件，首要问题变成了“我要解决什么痛点”并保证这个痛点的客观真实存在；
• 归根结底，就是：“给我做”还是“给用户做”的问题；

##再来看“看准社区”
结合以上的思路，今天想了一些关于“看准社区”和“我该做什么”的事情。
但是依然有很多问题，暂且记录下来。

1.“社区”只是一个产品形态

• 前提问题
  • ①对用户而言，他不会在意你做的是列表，还是社区。
  • ②做社区可以“产生内容”、“增加留存”...但这都只是PM想要的。
  • ③用户使用社区，只有一个原因：社区能为他带去什么，更好的满足他的哪些方面的什么需求？
• 问题回归
  故归根结底还是回归到：“用户的需求是什么？”这个问题上。所以我们先抛开社区，看一看用户在求职过程中，使用的场景是什么？他们的需求是什么？
• **思考动作：**看数据，看流量分布，模拟使用场景；
• **初步结果：**有一些用户所需的内容，并没有很好的满足。比如：对未知职位的疑惑？对职位选择的纠结？在求职过程中某方面内容信息的急需？亦或是：对打发时间的需要？

2.“社区化”是解决问题的最佳手段吗？

如果1中的调研结果成立的话，需要思考的问题就变成了：

• “我要解决那些信息内容的缺失？”，或者：“用户需要哪些内容来打发时间？”
• 这些信息内容用什么方式可以获得？是抓取、人工运营、还是UGC、甚至可能是引入KOL的PGC？
• 社区的目的是：保证内容创造吗？社区是确保内容创造的最高效手段吗？

3.这事情能做吗？

如果2的结果依然是：“是”，那问题就变成：

• 怎么确保内容生产？
  用户为什么会去产生内容？
  前提条件和门槛是什么？比如：需要一个已有的用户池？用户需要注册/登录？用户身份明确才能创造？内容生产的门槛足够低转化足够高？
• 怎么确保内容的方向？
  要很详细的想清楚：到底我们需要什么样的内容？什么是社区的“调性”？这个“调性”能确保社区内容的生产和质量？
• 社区怎么运转？
  什么样的规则让社区持续运转下去？社区里面人的关系、责任和义务分别是什么？
  比如：闲鱼鱼塘、QQ群、百度贴吧、百度知道、小区业主微信群、BT种子论坛...用户的角色是什么样的，才能维持这个微型“社会生态”的运转？

所有以上的问题还没有答案。
如果以后能够想清楚，再断断续续更新。

一.从困惑开始

1.这是一个很“正确”的成长路径

• 1.还记得刚入职58，做产品的前几个月，我的收获是：
  ①学会了从数据出发，发现并判定需求；
  ②根据需求确定产品动作，并确保动作和目标有逻辑关系；
  ③知道产品动作结果要可衡量，并根据数据不断迭代；
• 2.做产品大概到第三年，记忆中我收获了这些：
  ①能够判定产品的阶段化方向，制定小目标；
  ②能够给出产品动作组合，并根据现状合理判断优先级；
  ③对于出手的动作，有数据结果体现，实现小目标；
• 3.在58的最后两年，我觉得我收获了这些：
  ①承担一个方向or一个中高等难度的从0-1的探索or增长任务；
  ②确定产品方向，制定产品路线，并拆解为可执行的具体产品动作；
  ③把握产品节奏，协调团队&开发等各种资源，为产品结果直接负责；

以上，看起来是一个很正常也正确的成长路径，但却时常让我会有迷茫和自我怀疑。

2.“困惑”却一直萦绕于心

成就感，有，却很不踏实。
这样的不踏实一直伴随着我，直到半年前这种感觉的严重程度达到了顶峰。
自己常常处于“摇摆”的状态中：前一天觉得“我很厉害，很棒”，满满的自信；第二天，却觉得“没有做出什么”，有些迷茫，自信消失。但自己却总是不知道究竟在困惑些什么，该如何成长，怎么缓解。
这种状态，可能就是大家常的：“焦虑”。
###3.不识庐山真面目，只缘身在此山中？
随着这样的困惑持久的难以解决，还带着自己对成长的困惑、对自我价值的怀疑、对一些不提也罢的人和事的无奈，便毅然的决定换个环境，离开58的工作环境和氛围。相对来说，我还是很期待未来的。虽然未来是不确定的，但总觉得以后那么久，一定要为更远的以后多想想多看看。

校招进入58，稳稳的待了6年，自己所有的成长都是基于58的培训体系和工作惯性，思维上想必非常“58”才对。只有跳出来才有可能更客观地看待自己。

所以离职的决定做的并没有什么瞻前顾后。很快就为自己找了一家互联网垂直招聘公司，一家在对外价值观输出时更强调“用户价值”的公司，到这里来换换思维。

对或者不对，以后才能知道吧。总之，这一步算是迈出来了。

二.似乎是找到了一些原因

正是因为和新公司的对比，再复盘之前的工作，觉得似乎是想到了一些困惑的原因，有以下几点：

• 1.美好有些“莫名其妙”
  做过的产品很多，也有很漂亮的数据，但是总不容易找到产品的价值支撑。
  说白了就是：说不清楚自己的哪些策略值得这样的数据结果，源自哪些可以“引以为傲”的产品动作；
• 2.拿得出手的只有DAU
  衡量产品结果的指标很单一，基本都只是DAU。尽管DAU是太多PM希望的最终结果，大家也总是说“用户在用脚投票”，但：只有一个日活结果，缺乏达成DAU的过程指标。
  除了日活，没什么说的。
  对“产品深度&价值流程”有体现的其他指标不一定找得到，亦或哪怕找到了也不够漂亮；
• 3.离了流量池，什么都不是
  很多产品结果，是建立在对58流量池严重依赖的基础之上。就是俗称的：离开了58，这个产品就什么都不是。
  这样的产品思路&策略，只是因为能嫁接在58这个自带千万级流量的平台，才最终开花结果；
• 4.负责的多款产品仅仅是“昙花一现”
  负责的产品其生命周期均不太长。
  项目日活跃再漂亮，却很快到了天花板。“美好”的数据结果不“坚挺”，一个峰值后不是急转直下，就是长期的萎靡不振；

这样看：如果一个PM在职业生涯中，做的几个项目都是：依托大平台实现了“漂亮”的用户量数据指标，但马上增长“触顶”，然后不愠不火的维持着难有出路的产品方向，最后冷冷退场将产品交出去，再看着自己的“成果”逐渐停滞。
那这样的PM，只要脑子不是“混沌”得过于自我膨胀，有谁能“心安理得”的依然有着强大的自信和骄傲？

三.为什么会这样？

其实找到了焦虑的具体原因，就非常容易对照着原因，来分析“为什么”了。

1.“增长”这件事，很具迷惑性

1.美好有些“莫名其妙”
做过的产品很多，也有很漂亮的数据，但是总不容易找到产品的价值支撑。
说白了就是：说不清楚自己的哪些策略值得这样的数据结果，源自哪些可以“引以为傲”的产品动作；
2.拿得出手的只有DAU
衡量产品结果的指标很单一，基本都只是DAU。尽管DAU是太多PM希望的最终结果，大家也总是说“用户在用脚投票”，但：只有一个日活结果，缺乏达成DAU的过程指标。
除了日活，没什么说的。
对“产品深度&价值流程”有体现的其他指标不一定找得到，亦或哪怕找到了也不够漂亮；
3.离了流量池，什么都不是
很多产品结果，是建立在对58流量池严重依赖的基础之上。就是俗称的：离开了58，这个产品就什么都不是。
这样的产品思路&策略，只是因为能嫁接在58这个自带千万级流量的平台，才最终开花结果；

做产品前，学会找到衡量指标，让动作体现到数据，这是PM必备的素质。连用户都不增长的产品，大概率不是好产品。但：有增长的产品一定是对用户有价值的吗？
面对需求和数据结果的关系，思维一旦固化，就会变成：我要增长，我需要促增长的动作。PM的默认产品逻辑，会从1到3：

• 1.满足价值，实现增长；
• 2.利用手段，促进增长；
• 3.沉迷于手段，野蛮增长；

一旦形成上述3描述的思维定式，PM就容易：沉迷于手段，忽略了用户价值。

• 如果PM追求的只是DAU，那当然PM的动作只围绕着DAU来做。用尽了各种“小花招”，面对产品数据上的“美好”，总会“心虚”。因为这流量不意味着“价值”。
• 如果PM只看着DAU，那当然对过程数据不甚了解。除了DAU和基本转化漏斗，别的甚至都不曾看过，理所应当的“拿得出手的只有DAU”。
• 在增长的手段上，引导现成的流量，总比新获客更简单。不做“拓荒”，做“搬运”，这样的增长是“饮鸩止渴”，但成本最低，做这样的产品非常容易陷入“无尽的自嗨”。

2.什么使PM“误入歧途”？

使PM思维形成以上固化的原因非常多，而且很多时候并不一定是PM的“锅”。比如：

• 公司提出了明确的产品任务指标，并且限定了达成时间；
• PM抱着急于“证明自己”的心态，或是存在“产品焦虑”，习惯了产品增长的状态；
• PM面临职级评审等情况，对结果的达成限定了时间节点；
• （不一而足）...

尤其是限定了目标达成周期，且这个周期的长度不足以支持重新从用户价值出发来做产品。在这种情况下，利用增长“手段”一定会是最简单快速的方式。有如此直接的提速手段，为什么还要费力气思考价值呢？更何况，在找价值这件事上还很容易犯错。带着这个心理，“聪明”或是“虚荣”的PM更容易办傻事儿。

3.认识并改掉这样的思维定式很难

但是重要的是，一旦思维定式形成，想再恢复“价值导向”就变得非常不容易。

以我理解的“为什么我国不合法博彩业”为例。

侥幸的去想：只要管理规范，控制得当，博彩业为什么就不能合法呢？
但放开博彩一定会带来的问题：

• ①博彩是对人性弱点的挑战
  人性难改。和狗有灵敏的嗅觉类似，人性也是人固有的一种属性，不以人的意志为转移。
  人性的弱点就决定了，不是所有理想中的监管、管控都能实施，做不到的就是做不到，没有为什么。博彩可能打开的“潘多拉之盒”，可能是我们不能承受之重。
• ②博彩对人心理的影响
  如果一个人能够轻轻松松靠一手好牌赚上几万（暂不谈更多），那还有什么动力去努力做事呢？又怎么会珍惜钱？赌博过后，心态还能和未沾过赌博一样吗？

提到博彩业，就是因为它和产品增长的“春药”有异曲同工之妙。
习惯了通过手段，相对容易的获取流量，PM还肯费精力费时间，去思考价值带来的缓慢增长吗？
要知道：相比从竞品那里“学习”一些“增长上的小手段”，探寻用户价值这件事所需的时间和试错成本要多得太多。

如果没有更高级别的Leader能够把控住产品的走向和PM思考问题方式，那久而久之，PM的思维难免便固化住了。
增长，更应该是基于：产品定位准确、用户价值得以实现 的基础上，在数据层面的体现。
对公司和PM而言，增长可能会意味着阶段性的价值。但从整个产品的生命周期来看，增长不一定能代表用户价值。

4.用户价值决定产品生命周期

4.负责的多款产品仅仅是“昙花一现”
负责的产品其生命周期均不太长。
项目日活跃再漂亮，却很快到了天花板。“美好”的数据结果不“坚挺”，一个峰值后不是急转直下，就是长期的萎靡不振；

前三条说的是沉迷手段，忽略价值。第四条其实恰恰就是对价值缺失的“数据层面的体现”。

曾经的互联网创业领域，人们普遍的思维模式是：

• 1.用尽手段，成为市场TOP；
• 2.获得投资，终于有钱了；
• 3.马上烧钱，利用资金优势持续领跑；
• 4.成为寡头，开始盈利，大业即成；

但最后呢？恰以新“五大发明”中居首的共享单车为例，君不见ofo...如果连阿里接盘后的ofo都能混得如此模样，更何况一个PM负责的产品方向呢？这样的例子更是数不胜数，从前几年的万众创业，望京的互联网一条街...哪一个项目不是在“争上游”，有多少项目还获得了资本的助推，但结果呢？

流量增长并不是一件没价值的事儿，而关键在于：流量是怎么来的？以及：承接流量的价值所在？当我们感叹一款产品拥有了急速的用户增长时，更应该去关注流量的健康度。否则，缺乏用户价值的增长，只能说：只对这位PM/团队或这家公司有价值。PM实现了晋升，团队取得了好的业绩，公司阶段性的获得了生存，但只是拖延了“死亡的时间”。甚至说，哪怕对公司而言，拥有这样的PM或团队也是一件不幸的事。

行业里固然有因为流量领跑，最后跑赢生存下来的产品和项目。但它们的关键是：在流量增长方面他们是一把好手，但与此同时，在价值输出方面他们依然不弱。只靠吃流量红利长大的公司，还活的长久的，后面可以数数看有几家。

三.比增长更长久的东西

标题是“比增长更长久的东西”，其实回答也可以很简单：“用户价值”。
用户价值，是PM对自己能力最大的证明，也是最终的努力方向。在此基础上的用户增长，才会显得“拿得出手”，显得格外耀眼。

对我自己而言，怎么去做价值？我觉得有两点需要突破的事情。

1.敢于承受探索过程中的痛苦

首先就是要清楚地告诉自己：不要单纯只为了指标而着急而做动作。
能够适应“慢增长”，不急不躁，然后争取做到“先慢后快”，实现“坚挺”的增长。
这个阶段的瓶颈其实不完全在于“数据增长”本身，更在于对“增长背后价值”的思考。

对PM而言的定方向，其实恰恰指的是是：确定用户价值。而不是为了实现数据结果，简单粗暴的分拆KPI，再进行产品动作的整理和汇集。

这个过程会痛苦，因为没有立竿见影的价值产出，一定需要一段时间来的“阵痛”，需要PM能够坚持着去承受、隐忍。
但这才是高阶PM的瓶颈，才是我目前阶段的成长所需。你想要的，不是短期的增长，不是吗？

2.克服“产品”焦虑

每天早晨开车的路上，我总能看到一个场景：左边道的车往右侧并线，而右侧的车往左并线。而且他们还并不是出入主辅路的车，都是沿着一个方向直行。
然后另一个现象就是：我总能发现前面有辆车，是我刚才变道超过的那辆。
所以，到底是哪条路快呢？

在面对不达预期的结果即将可能出现时，人总难免会焦虑，伴随着要要采取一系列措施才“心安理得”，尽管这些动作和结果之间没有必然联系。但这可能是人对待焦虑的一种缓解吧。

做产品也是一样。在流量保持不增长或缓慢增长的时候、在看到一个崭新的貌似完美的方向背后，是立即行动？还是继续去探寻价值本身、寻找需求的本质？我的看法是：后者。任何一名有理想的PM都希望去创造价值改变世界，而不是实现自己的“昙花一现”。

曾过于习惯于：“找方向→定方向→试错”这样的流程，这本无错。但是和片面追求增长“临时续命”同时进行的，或者说比这还更紧急的，不应该是找到能够用来“保命”的用户价值么？

“人无远虑，必有近忧”，产品也是一样。做PM更是同理。
做产品犹下棋，能赢的人，不应该是那个：因为想得最清楚，所以用的步数最少，最先达成目标的人吗？ 下子多的不算赢，策略对的人才是胜者。

学会隐忍，学会克服焦虑，学会沉着冷静的寻找真正的价值。学会从“看短期”到“关注长期”，从“利用技巧耍手段”到“究极事情想本质”，希望我自己能做得到。

执行的核心

1. 晚上睡觉时间原则在23点上床，不晚于23:30；
2. 早晨闹铃时间7点，听到铃声即起床。若有延迟不超过1次闹铃延长；
3. 早晨到公司，慢爬楼梯上楼。非时间紧急，原则上不乘坐电梯；
4. 到工位后，接水，查看数据，列出当日任务，整理当日日程，并进行深度思考；
5. 中午不吃过高热量食物，不宜过饱；
6. 午饭后走路到公司，小憩10-15分钟，不刷信息流；
7. 小憩后，爬梯运动，适度运动后回归工作；
8. 工作以“块”的节奏进行，非必要不中断。若必须中断，中途进行10分总以内的短暂休息。各块工作之间进行15分钟左右的休息。若困倦，可到外步行，或咖啡提神；
9. 晚简单用餐，后运动30分钟以上；晚间工作可以进行深入思考性工作；
10. 下班前，记录当日日志：基础事宜，思考，改正点。简单扼要。
11. 回家后，使用信息流时间不超过20分钟；
12. 睡前1小时更早，进行基础锻炼；
13. 睡前15分钟，不运动，不思考工作，以平静事情为主；