##一.多方关系
产品经理和用户的关系，看似是一个两方的关系，实际上却至少是个三方关系：第三方就是PM身后的企业/公司，甚至可能还有投资机构等第四方。
看上去颇有一种**“螳螂捕蝉，黄雀在后”**的意味。

##二.“阶级矛盾”
1.PM思考问题的出发点，可能是：
1. 基于用户价值，这是价值观最正的；
2. 基于PM个人利益思考，基于个人成长的；
3. 基于公司利益思考，这是最现实也是“没毛病”的；

其中的②和③还可能是共生的关系，但是①相对②和③来说则很难是共生关系。

农民伯伯首先要给母猪接生，或者买很多头小猪。然后还要给小猪仔喂食，为大家打扫猪圈...让他们吃的饱饱的，长得胖胖的，但是最后是为了杀掉他们吃肉。

同理。对于PM或公司而言，做用户价值的意义最终依然要回归个人利益。

2.“阶级矛盾”的产生
如果把这种状况做一个类比，非常类似于历史课本上总会提到的“阶级对立”：PM和用户不一定是一个阶级，中间甚至可能存在“阶级矛盾”。
所以“阶级矛盾”就产生了。不同的PM、不同的公司气氛、不同的环境下，PM可能会站在不同的阶级立场，这也就使得面对同样的产品方向，PM们形成了不同的产品方案。

上次发过一篇感触《慈善和生意》。所有的公司，做的都是一门生意，本质上都是逐利行为。所有的产品，最终都会面临“商业模式”的思考，都不得不考虑挣钱，得活着。
但这种“阶级矛盾”的背后，还存在一种相互依存的“对立着却又统一”的阶段。

##三.对立与统一
1.从对立到统一
无论是站在哪个利益方的角度考虑，有一个必然的过程：**总要先把猪养肥！**所以这种矛盾在一个时间段内（养猪之后，卖猪之前），会有矛盾变为统一的现象。

2.屁股决定脑袋

农民伯伯会在喂猪的时候，给猪培养一些习惯，比如：敲响饭盆，让小猪们听到声音就要乖乖过来。只不过最后一次饭盆被敲响时，小猪们兴高采烈的狂奔过来，才会发现这次的主人好像并没有带饭...

同样，一个有规划的PM，在培养用户的时候，总要去思考规划后面怎么“收割”，做好利己准备。作为产品规则的制定者，屁股坐在这个位子上总要思考自己的“职责和使命”。

但问题就在于，在这个阶段，“利己心态”太容易干扰PM的思考，产生扭曲的产品动作，使PM忽略用户诉求本身。

3.动作变形
PM会理所当然的说：“我要做这个，用户会这样用...”。
这样的例子太常见了，随口就能说得出：“我要做内容，提升DAU”、“我要做社区，增加用户粘性”、“我要做关注，建立用户关系”...

于是问题就出现了：“用户真的想这样用吗？”，当你的产品上线了，用户真的会这样用？
正是因为这个心态太难克服，所以“调研”、“数据分析”成为PM非常重要的一个技能。记住这个叫“技能”，他本质上是为了克服人性的弱点，为最终结果服务的。

##四.残酷的“真相”
**这样看来，做一个好的PM，好像是一个需要克服人性弱点的过程。**原来我们看了好久用户，倒头来发现，要反思的是自己。自己为什么会脱离客观，为什么会判断失误...

那些“毫无产出”的产品方案，不都是来源于PM自己一个一个字写成的PRD么？让RD小哥哥头疼的BUG，好像都是他们自己码的代码...

综上，PM必备一个方法论，以实现：如何让PM自己避免陷入“利己的主观陷阱”？
原来PM面前的一个“槛”，是要战胜自己的“心魔”。这个真相有点残酷。

##五.一个心得
##两列表
在思考这次的内容产品时，自己列了一个“两列表”。
一列是We want，或者叫Our desire更恰当。另一列是User want。

如果是多方参与的产品，其实可以有更多列，每一列是一个利益方。

按照这个表格，PM会非常容易的感知到：

1. 什么是我要的，什么又是用户要的？
2. 我要的跟用户要的，能否建立起共生共利的关系？
3. 要实现我的目标，先要为用户解决哪些问题？贡献什么价值？

不是说PM列了个表就能懂用户了，更何况这个表简单的以至于像是句废话。只是觉得这个流程有可能让PM更容易发现自己的问题。

如果表中双方关系是否定的，那这个方向就还需要思考。
如果关系是对应且明确的，也算是不违背《孙子兵法》的那句：“上下同欲者胜”。然后下一步就可以思考“排兵布阵”了。

谨记，不要陷入“利己的主观陷阱”。